Jotabasso Entrevista: "Quando a empresa entende que ainda há algo importante a ser feito, ela vive"

Nesta segunda e última parte da entrevista, Josmar Bignotto, consultor para processos sucessórios em empresas há mais de 20 anos, dá dicas para a longevidade do negócio

JB – Na primeira parte da nossa conversa falamos sobre os pilares da prosperidade empresarial (leia aqui). Mas qual é o maior desafio para a sobrevivência e, principalmente, para a longevidade das empresas familiares na atualidade?

Um dos grandes desafios é a empresa entender perfeitamente e fazer distinção entre o que é crescer e o que é desenvolver. De modo geral as empresas passam a ter uma cegueira generalizada quando os resultados tangíveis começam a aparecer, como aumento no faturamento e vendas. Mas o que está sendo feito para dar suporte a esse crescimento?

O desenvolvimento, e não o crescimento, é o “X” da questão. A empresa precisa estar sempre buscando o desenvolvimento organizacional e de pessoas para que ela não sofra uma ruptura. Esses pontos precisam ser sempre olhados, ajustados e reinventados para que a empresa não chegue a um ponto em que não aguente mais apenas crescer.

Hoje as empresas não percebem que os ciclos estão cada vez mais curtos e mais rápidos. Por isso, quando a gente fala em desenvolvimento, propõe que essas empresas se reinventem para se adaptar aos novos contextos. Se não for assim, o risco de não ter longevidade é muito grande. Aí alguém pode falar: “mas eu estou na empresa há 20 anos”, e ainda dizer que conhece tudo da empresa. Sim, mas essa afirmação traz riscos porque, além do conhecimento do negócio, é preciso conhecer de negócios! Conhecer de negócios para se reinventar sempre. Quem está há anos na mesma empresa, não está na mesma empresa há anos. Apesar do grupo e do nome da empresa ser o mesmo, a empresa não pode ser mais a mesma, ela tem que se transformar a cada momento, e isso que a leva a ter uma longevidade sadia.

JB – Toda empresa familiar deve ter um plano sucessório?  Qual a importância desse planejamento?

Essa é uma das tarefas mais importantes de uma empresa. O tamanho e a extensão do plano sucessório vão depender de cada uma, assim como o momento de isso acontecer, afinal, as empresas não são iguais. Mas essa também é uma das tarefas mais difíceis porque esse projeto e os debates em torno dele vem sempre banhado de doses de emoções por parte da família, do patriarca, etc...

Considero importante ter um plano sucessório principalmente no sentido de trabalhar preventivamente, e não corretivamente. Nesse trabalho preventivo o grande segredo é fazer uma preparação para evitar que a sucessão não seja uma mera substituição, não seja um evento, não seja uma posse, mas que seja um processo de continuidade começado pelos antecessores, uma transição, esse é o grande segredo dos processos vitoriosos de sucessão.

JB - As empresas que não planejam uma sucessão estão fadadas ao fracasso?

A chance de dar errado é muito grande. As empresas familiares falam que o primeiro a assumir a vaga principal será o mais velho. Pode até ser uma realidade, mas não é uma regra porque às vezes não é o que a empresa precisa praquele momento e contexto. Às vezes precisa de um outro perfil que pode estar no filho mais novo, ou na filha, ou no sobrinho... Quando você faz um processo saudável, a gente avalia essas questões pra evitar que você faça uma decisão baseada em algumas questões familiares e não profissionais.

JB – Quais ações podem potencializar as qualidades da empresa familiar, evitando desgastes familiares devido a questões profissionais?

A governança é uma das ações: estabelecer regras. Se somos sócios, discutimos as regras e combinamos. Governança é estabelecer regras de procedimento, sem esquecer que ela não é um fim, mas um caminho, uma trajetória.

Outra ação positiva é estabelecer conselho de administração, como fez a Jotabasso anos atrás, ou um conselho consultivo. Buscar conselheiros independentes, que venham trazer olhares de fora para dentro. A família sempre tem uma visão de dentro para fora, mas é preciso trazer sabedoria de fora para dentro.

Também sugiro o conselho de família, que é estabelecer um fórum adequado para discussão de problemas, evitando que os assuntos da empresa sejam discutidos em programas familiares. Se existe um fórum, existe um local adequado para os debates, isso tem ajudado muito as empresas. Essas três pistas são trilhas para realmente evitar o desgaste familiar.

JB – Como lidar com o conflito de gerações dentro de uma empresa familiar?

Conflito não é de todo ruim. A palavra “conflito’ tem um sentido meio negativo, mas eles são muitas vezes saudáveis. O que é necessário e importante dentro de uma empresa familiar é ter abertura e clima que estimule o debate. O debate na diversidade de pensamentos e ideias pode levar ao desenvolvimento e à prosperidade. O mais importante é desenvolver um clima onde quem “briga” são as ideias, e não as pessoas. Eu posso não concordar com você, mas o que não podemos é nos atacar do ponto de vista pessoal ou levar isso pra casa, ou para a empresa. As grandes empresas, sólidas, costumam ter confrontos fortes de ideias, mas saem da reunião sem nenhum problema.

JB – No Brasil, como se dá esse cenário de sucessão familiar? Faz parte de nossa cultura?

Do que eu tenho visto, eu diria que planos efetivos de sucessão correspondem a 30% ou 40% das empresas, mas no campo das empresas familiares esse número é menor. No entanto, o assunto está sendo mais discutido nas empresas, e é atualmente o tema de maior interesse no campo de pessoas. Por outro lado, as empresas que sabem fazer isso muito bem tem tido mais êxito nos seus negócios e no âmbito familiar, e fazem desse plano um estilo de vida.

Recentemente visitei uma empresa familiar na Alemanha cuja 13ª geração na linha sucessória é que comanda o negócio. A empresa não é grande, mas tudo o que eles fazem é de qualidade. Perguntei para a família que atualmente está dirigindo o empreendimento: “como conseguem estar no ramo há tanto tempo e com tanta qualidade?”

Eu falava com a mãe, a atual presidente. Ela é herdeira e os filhos trabalham na empresa. Ela me disse que eles têm uma clara visão de sempre haver algo importante ainda por fazer. Ou seja, eles plantam a ideia de que a empresa não está pronta, que sempre tem algo a fazer, algo a plantar e realizar. E não no sentido de fazer crescer faturamento e ganhos, mas no sentido de valores e engajamento. Isso vale pra empresas e pessoas. Se você coloca em sua mente que ainda algo importante a fazer na sua vida, isso te leva a patamares mais elevados da sabedoria, do conhecimento. A empresa, quando entende que está estagnada, ela tende a morrer, mas quando entende que ainda tem o que fazer, no sentido de cumprir com responsabilidades sociais, no sentido de melhorar, de ser mais relevante, ela vive. É ter algo a fazer, não no sentido de ser maior, mas necessariamente de ser melhor.

Deve ser considerado também que a empresa tem que ser lucrativa e saudável independente do tamanho. E ao buscar o melhor, estamos contribuindo para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Assim o resultado financeiro vem por consequência.

Se você não conferiu a primeira parte da entrevista, basta clicar aqui para acesso na íntegra.